他下决心一定要站得住，但这并不容易。他接管的是一家拥有20万员工的国企，哪怕统一口号、统一企业LOGO的颜色都不是说做就能做到的。民营企业做预算是再简单不过的事情，但在网通，他和助手们必须做大量的说服工作：集中培训、电话会议、明传电报等各种方式都用上了。在亚信时，公司有年度日历，什么时候做经营规划、业绩考核、年度审计、战略讨论、预算等等在日历上一目了然。田溯宁本想在网通推行这个做法，但在费了很大劲儿做出日历后，推得特别累，最后不了了之。
妥协是必须的。慢慢地，他学会了像国企领导一样背着手走路，到下面视察工作时前呼后拥。好在，他在网通做成了几件大事。最让他自豪的是，他把网通成功送上了资本市场，几千人拿到了期权。当在一个区县的电话亭看到“中国网宽天下”的标语时，他很兴奋。
但他最终选择了离开。说到底，他无法在网通推进更大程度的变革。他一直想把网通发展成一家全球化公司，但这一目标在他离开后至今尚未实现，“其实我们很有可能做到……”
“如果当初没有离开亚信，现在会怎样？”如今已是民营企业宽带资本基金董事长的田溯宁有时也会这么问自己。
比田溯宁早两年回国的王辉耀其实早就遭遇过与田相似的公司注册难题。彼时，王辉耀从国外带回的电脑，被海关扣押了两个月；办公室安部电话，需要层层审批；在国外一个星期就能注册完公司，国内没个一年半载想都别想。王辉耀差点因受不了国内繁琐的公司注册手续打道回加拿大。他后来做的大都是商务咨询公司，他希望把国外先进的商业运作经验介绍到中国来。
社会环境的改变并没有想象中迅速。十多年后的2006年，52岁的王伯庆回国创立了第三方教育数据咨询和评估机构麦可思。注册时间倒是比田溯宁与王辉耀快了不少，但民营企业与国有企业不平等的竞争环境并没有多大改变。一次，王伯庆在某地区做高校毕业生就业跟踪项目时，碰到了“看得见的手”的强力干预。当地一些有背景的人也搞了个评估机构，想把这块业务揽过去，就动用关系让当地教育部门跟高校打招呼，不希望高校与麦可思继续合作。王伯庆很失望，这样的事情怎么能发生在如此发达的地区呢？
