海军潜艇项目是一项大型复杂系统，要求参与人员具备独特的技术和管理能力，并拥有专业领域的实践经验。潜艇项目要求培养 并保持工程和设计人员的技能，并对项目中的各级管理者进行培养，从而为项目的成功实施储备知识和经验。以往，这一目标通过承担大量项目来实现。然而，随着 潜艇使用寿命的延长和国防经费紧张，新的潜艇项目越来越少，造成了两个项目之间断档时间较长，新项目的管理人员很难有机会从以前的项目中获得经验。在这种 环境下，总结过去潜艇项目采办的经验教训，提供给未来项目的管理人员就显得尤为重要。
2011年9月，美国兰德公司发表了名为《经验教训》的长篇研究报告。该报告通过对承建美国“俄亥俄”级、“海狼”级和“弗吉尼亚”级核潜艇，英国“机敏”级核潜艇，以及澳大利亚“科林斯”级常规潜艇的项目管理人员和建造人员的大量采访，得出了这些潜艇项目采办的经验教训。报告共有4卷，本刊重点介绍第2卷和第3卷。前者是应美国海军所做的《美国“俄亥俄”级、“海狼”级和“弗吉尼亚”级核潜艇采办的经验教训》，后者是应英国国防部所做的《英国“机敏”级核潜艇采办的经验教训》，报告的研究重点主要集中在以下7个方面：
（1）政治、预算和作战环境如何对项目采办期间的决策产生影响；
（2）作战需求如何牵引设计思路，如何与当时所具备技术发生关系；
（3）在项目实施期间采用了什么样的合同签订和采办流程；
（4）在美国核潜艇发展历程中，工业基础是如何发展变化的；
（5）海军与舰船工业基础是如何相互影响的；
（6）综合后勤保障计划如何制订；
（7）项目内部和外部的其他问题，是如何影响决策和结果的。
美国海军现役核潜艇采办的经验教训
报告对美国“俄亥俄”级、“海狼”级和“弗吉尼亚”级潜艇项目经验教训的研究，主要反映在以下6个方面。
顶层策略方面
从本质上讲，顶层策略的经验教训普遍存在于为美国海军潜艇部队设计和建造新平台或提供保障的所有项目中。这些战略性教训针对核潜艇部队和工业基础的综合管理，内容如下：
（1）由经验丰富的技术人员和项目管理人员构成领导层，并为人员培养制定战略。海军必须不断提升管理类、监理类和技术保障类等相关人员的专业水平，把他 们放到不同的作战和采办工作岗位上去锻炼，并接受适当的院校教育。更重要的是，海军要发现最有前途的年轻军官，并为他们提供学习经验的机会，以提高其管理 水平。
（2）以长远的和战略性的眼光看待潜艇部队和工业基础。一个新型潜艇研发项目所产生的不仅仅是战略性的军事资产，它还可以促进国内经济 目标的实现，同时也是未来作战和工业基础战略的一部分。技术机构和工业基础必须得到保留，这样它们才能随着技术、能力需求和新威胁的变化提供所需的能力。
管理与保障方面
未来的项目管理人员必须从多方面对项目进行管理。他们必须与船厂和供应商打交道；必须理解技术并知道如何成功地为项目提供保障；必须达到高层机构（项目执行官、海军高层领导、国会）的预期。一个强大的管理团队对于项目的成功至关重要。重要的教训包括：
（1）确保项目获得海军、政府、科研机构和公众的充分支持。项目应当是开放和透明的。必须主动与海军领导、国防部长办公室、国会、媒体、院校及其他组织机构进行沟通，不能被动应付。
（2）在项目开始阶段就让相应的机构、司令部和人员参与其中。项目和海军必须获得来自相关技术领域、作战使用领域和管理领域的专业支持。
确定作战需求方面
关于新型潜艇作战性能的决策会对项目的技术风险和成功产生影响。平台的作战需求被转换成性能指标，进而决定了相应的技术选择。作战需求，特别是作战有效性也影响了综合后勤保障计划的制定。重要的经验教训包括：
（1）结合关键性能需求与技术标准来清楚地分析和表达需求。在设计阶段，作战需求应尽可能保持不变，除非新增需求是必要的。在为潜艇的不同系统设定作战需求时，项目负责人必须在成熟技术和新技术，当前需求与未来需求的变化，以及成本和风险之间取得平衡。
（2）了解所采用技术的发展状态以及作战需求对技术风险和成本的影响。项目管理人员必须获得技术机构的支持。技术机构了解项目中至关重要的技术，并了解它们应用到什么地方，哪些必须改进。过多依赖技术上的改进，将对能否达成作战能力目标造成风险。
（3）拟定作战需求的同时必须规定如何测试。虽然在项目的早期就制定测试计划很难，但是有必要确保所有参与方就平台性能如何满足作战能力目标的测试流程达成一致。
