所以，文化上的差距，语言这是基础层面的，其中更大的问题在于创意，这个要从教育层面来找原因，从文化上找原因，其实我这些年抓文化和旅游，我自己有感 觉，中国企业最缺乏的就是创意，创意产业差距非常大，我们教育就是考试、规范、标准，标准答案，这个麻烦的很，所以我觉得中美文化差距很大，至于技术层 面，你说3D、4D，这个东西我觉得不要看的太悬乎，美国能上月球中国人一样可以上去，这个干起来快的很，就是软的方面的东西，这个软的方面的东西就是创 意的东西，差距太大了，而文化最重要的就是创意，我觉得这个差距其实更可怕。
我举个很简单的例子，我在武汉做了一个电影的科技公园以 后，有六个电影，运用了科技的产品，我想做个介绍，做3D的介绍，如果按照我们中国人的思想，那就是一出来武汉什么什么电影，一个公园，建在什么地方，有 哪几个，然后美国软件公司给我做的3D动漫，拿过来一看，我就感觉到差距，我也请国内的两个软件公司，一下差距立显，制作水平不要说，首先它一上来，一家 三口在一个房间里，母亲在做饭，当然表现的是中国人，父亲领着女儿在翻一本书，打开一看，看到里面的4D、5D的这种东西，还有飞行的，或者说3D动感平 台结构的原子之类的，他们就说这个东西很好之类的，这一说，他的母亲也从厨房里出来，你们讨论什么呢，这么热烈，他就告诉说这有一个什么东西，武汉叫一个 什么东西，一篇篇翻，三个人看，看完了，最后一合起来，女儿就讲这么好的公园建在哪呢，建在武汉，什么时候开业，然后一看2014年，就很简单的创意，讲 故事，很人性化的把这个东西说出来了，这个差距就立显了。
所以我觉得中美文化的差距最主要是在于创意方面的差距，不在技术层面。
提问：王总您好，我是来自设计学院的，主攻是景观设计，就如您所说，我们在上海万达或者是北京万达，进商场所获得的感受是基本上一样的，但是它是一 个地 方的话肯定是有文化差异的，我想文化差异的东西可能就是这一段时间可能我还是喜欢万达，就是喜欢那种里边的东西，但是里面的品牌都是一样，但是我可能过十 年就不会去万达，它就是没有个性、没有特色，你刚刚也说要有文化的东西，但是恰恰相反，看到的基本上就是没有文化的东西，都是一个国际化的东西。我觉得现 在有两个问题，一个是时间上的，一个是空间上的，时间上就是我们现在消费的，因为现在万达之所以这么快发展，是因为它和现在中国消费水准是差不多的，但是 如果过了十年跟中国如果有更好的消费模式的话，是不是模式有所偏差，或者是万达会不会有一个预测的偏差。另外空间上的，就是万达它如果去外国发展，外国人消费的理念也是不同的，外国的话，如果按照相同的模式进行去外国市场拓宽的话，肯定有一个偏差，这两个一个时间上、一个空间上的偏差，未来有想过怎么解 决，还是没有想过。
王健林： 我很感谢提了一个挑战性的问题，如果每个人都问好的话，也可能这就不是哈佛了。其实你说每个地方的万达广 场，你感觉到差不多，这个话也对也不对，说也对它都是一个综合体，可能你看的都有电影院，都有很多餐厅，都有很多服饰，都有什么什么，可能里面内部装饰差 距不是特别大，这是对的方面。但是说不对呢，外行看热闹，内行看门道。比如说餐厅，我们任何一个地方的餐厅是完全不同的，中国差距最大的不是在服饰方面， 而是在饮食文化方面，我们要求每个城市，每个地方招商之前要做餐饮调查报告，当地排名前三十的餐饮要至少20家进去，所以其实你去细看一下，每个地方的餐 厅的品牌，很多地方只有这个地方有，别的地方没有，但是可能就这个地方受欢迎，我们联发品牌，就是联合发展的品牌餐厅是很少的。
第二个 服饰品牌，服饰品牌其实有蛮大的差距，有的地方卖的厚的，有的地方卖薄的，品牌也是完全不一样的，这是一个有区别。第二个当然你担心可能现在去，十年以后 怎么办。商业一个最基本的规律，就是调整，商业行话我们叫春调秋调，每年有两次调整，就是一般来讲春季有一次，秋季有一次，根据换季，大一点的调整，所以 我们的万达广场签约一般是3年，最长是五年，重装修的单位，比方说餐饮、酒楼要投资几千万的重装修的也是很短，就是为了将来调整，不付出更多的成本。
所以，十年后的事情大可不必担心，不断在调整的，即使到了调的时候，把它拆了重建，重置成本比土地便宜多了在中国。
提问：谢谢，健林先生您好，我是来自上海市委党校的王治平，您刚才谈到一个文化差异的问题，我想进一步问一下文化冲突的问题。您现在收购的 AMC，以后的AMC可能会放一些电影，而这些电影的话，我猜可能的中国领导人会不喜欢，有一部分中国老百姓也不喜欢，这个时候您建立精神，包括万达好比 是三明治当中的一个牛肉饼，您是不是已经做好了被两边人都咬一口的准备？谢谢。
王健林：首先我告诉你，第一AMC在美国放电影，中国人不看的，他知道跟我没关系，他在美国放，在中国放电影是万达院线，所以万达院线不放让领导人不高兴的电影就够了，我没必要关心AMC放什么电影的，所以我不担心。
提问：王总您好，谢谢你的精彩演讲，我叫潘海宁，来自于哈佛商学院，现在在读MBA。有一个问题我想问你，我们现在哈佛商学院很多的案例是关于跨 国公司到海外并购，然后发现很多文化上的差异就是企业文化上的差异，有个问题是以后你是想让你们自己的管理层到美国来管理公司，还是说想要一个中国人，但 是在美国生活很久的，然后来管理他的公司，管理层的抉择上面该有什么样的选择，谢谢。
王健林： 我可以告诉你，如果在美国，第一选择选择 美国人，我肯定不会派中国人，大量的派中国人，也不会少量的派中国人到这儿来，来干嘛呢？就算语言过关，那对这的熟悉差多了，所以首先选择是美国人，第二 选择在美国生活的本地的中国人，比方说在华盛顿我可能也不会选洛杉矶的中国人到这儿去，因为华人在美国什么地方也都有，所以一定是本土化，我这个做了充分 的准备，派了一个人，还不是一个高职位的，只做联络员就行了，你觉得有问题吗？没问题，要相信我们的判断，你看今年AMC的报表，明年看它的报表就知道我 的判断是正确的，所以人才本土化是世界趋势，你看500大企业在中国，基本上都是中国人在那联着干，只要是一个派本国人去的企业，在中国没有发展好的，这 个道理同样适用美国，所以我肯定选择当地人的。
提问：王总您好，我是MIT的房地产研究中心的学生，我有一个问题想请教一下，就是关于现在的万达在行业内你们是怎么样定位自己的，因为现在在国 内，我们也看到近几年万达在二三线城市确实发展的很不错，特别是一些商业综合体的项目，但是在一 线的城市，北京或者是上海的话，最顶级的商业地段还是比较难看到万达的身影，可能还是以港资背景的发展商为主，所以我想问一下关于这点你们是出于什么样的 考虑，是因为主要的商业地段拿地成本太贵，还是因为你们觉得现在万达的开发能力还不足以挤身到一流的一线的水平，或者说还是因为你们只想做面对大众消费群 体的这样一个发展商，你们到底是怎么样的考虑，谢谢。
王健林： 我可以说两点，第一万达广场定位首先万达广场定位是时尚流行为主，不以奢华、奢侈品为主。所以我们从盈利的考虑，我们极少选择核心地段去投资， 其实对我来讲，地段远一点，或者土地利用非场地，但是因为我们的品牌和今后增长趋势，租金并不低，所以从财务投资角度，我不会在核心地段，核心地段拿完以 后算不过来帐，这是第一个原因。
第二个原因，不是我不想去核心地段拿，现在中国因为比较早发展20年，15年前的时候，外资、港资比较有钱，所以他们那个时候核心地段拿了很多地， 现在我就是想拿地也拿不着了，比如说我在南京路去拿地，我猜谁是啊？对不对，我也没这个机会把谁干掉了，所以我们只会在新的地方寻求机会，比方说明年差不 多六七月份、七八月份我们会在武汉和长沙各开业一个顶级的奢侈品万达广场，特 别是武汉这一个，叫汉街万达广场，无论从建筑设计，内部装饰还是招商品质，可以说颠覆了世界上所有奢华购物中心的概念，毫不客气讲，绝对是世界奢华购物中 心NO.1，为什么这个地段我会有这个项目，是政府这一个地段想改造，整个1.8平方公里，110亿全卖给我们，在2008年、2009年，拉动经济，所 以我可以在这个地区重新再造，组织这个核心的地段，但是这种机会很少。所以我们奢侈品的购物中心已经开了一个在合肥，接下来明年会有武汉和长沙，可能后年 会有太原，但是会不会有更多的机会，我看很难。
