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下篇：多维蒋洁敏 对于蒋洁敏，无论是在旧日同事的回忆中，还是在中央任命时的评价里，有几个关键词都会反复地出现——有魄力，能驾驭全局，有战略思维。事实上，虽然外界大多给蒋洁敏挂上低调的标签，但他的管理特色，却时常在工作中不经意间高调亮相，给周围人深刻的印象。 改革的深度 1999年开始主导主业辅业分离时，蒋洁敏就被外界誉为“改革先锋”。此后，2007年的上市非上市整合，业务板块的专业化重组……中国石油每一次重大改革都少不了蒋洁敏的身影。 蒋洁敏一直都在谋求通过企业内部改革，提高企业外部竞争力，并且在推进过程中显现出超强的魄力。 1999年，非主营业务连同百万职工留在了未上市公司。可以想象，这对于主持工作的蒋洁敏来说，也是一个极为艰难和痛苦的过程。 重组与上市涉及各个经济主体盘根错节的利益，让身为重组与上市筹备组组长的蒋洁敏一度处于漩涡中心。当时他面对的压力和困难，外界难以想象。然而面对一个接一个棘手的问题，蒋洁敏该表态的时候从不推诿。他的工作效率和决策水平，给同事们留下了深刻印象。 2007年初，作为中国石油一把手的蒋洁敏上任之初依然剑指改革，“中国石油改革发展进入了关键期。” 中国石油2006年销售收入、利润及税费总额等主要生产经营指标均创历史新高，但在中国石油集团公司2007年工作会议上，蒋洁敏并未满足于此：“要看到公司在发展中还存在不少矛盾和问题。” 虽然此前中国石油提出上市企业与未上市企业协调发展、共举一面旗等思路，改革留下的若干问题仍在困扰着这家最大的石油公司。蒋洁敏明确指出，中国石油在管理体制、业务结构、公司责任理念、队伍构成和员工思想观念都已经发生了较大变化，已经开始制约企业日后的发展，因此，改革势在必行。 2007年开始，蒋洁敏又拉开了一场涉及到油田建设、工程队伍重组、财务管理体制、上市非上市企业重新整合等诸多方面的改革大幕。 2007年7月1日，大庆石油化工总厂和大庆石化分公司正式重组整合，并由中国石油全面管理。同日，中石油兰州石化分公司和兰州石油化工公司也开始进行重组。12月，新疆油田分公司和新疆石油管理局宣布整合。到2008年一季度，集团12家未上市油田企业全部完成一体化整合。 这轮重组看似将当初分离的业务又重新整合，实际是在更高层次上的“合”，与两家公司主辅分离前的情形有本质区别。 经过8、9年锤炼，很多未上市的存续企业主营业务变得很突出。他们所承担的工程技术服务、生产服务、化工等职能成为存续企业的主营业务。存续资产质量得到明显提升。可以说，这部分资产已经属于优质资产。 2009年，中国石油完成了上游业务的一体化整合。这一举措提高了勘探开发效益和资源利用程度。蒋洁敏任期内，中国石油新增探明石油地质储量每年都在6亿吨以上，新增探明天然气地质储量每年都在4000亿立方米以上，形成了6个超亿吨级规模的新油区，7个超千亿立方米规模的新气区，累计新增探明油气储量当量超过了50亿吨，成为获得油气储量最多、取得成果最大的历史时期之一。 蒋洁敏在推进上市与未上市业务重组整合的同时，对工程技术服务、工程建设、装备制造、生产服务等业务逐步实施专业化重组，同时辅以机构精简和效率提升。 在油田建设中，2008年，蒋洁敏全力推进标准化设计工作，探索出油气田绿色发展的新模式。蒋洁敏说：“这是思路的重大调整，是建设、管理的革命，凡是能够推进的工作、工程，都应沿着这条路坚定不移走下去。” 标准化设计工作带来中国石油油气田地面建设的新变革。2012年，油气田地面建设设计工期比上年缩短40.3%，建设工期比上年缩短22%。4年多来，新井多产油超170万吨，多产天然气31亿立方米。 改革势必会变动旧有的格局，争议也在所难免。 蒋洁敏大力推行的财务管理体制改革，被外界认为充分体现了蒋洁敏“统一集中管理”思想。但这样一方面减少了下属公司的自主权和灵活性，另一方面也给总部职能部门增加不少工作责任，因此质疑声音一直不断。但蒋洁敏并未为之所动，依然坚决施行。 虽然利弊究竟如何，只能留待时间去检验，但目前可以确定的一点是，如今中石油内部管控实现了有效到位，管理效率和效益也不断提高。 退休前任中石油集团监事会办公室主任的王一端向记者举了两个例子：原本中石油各地财务账号一共有一万多个，如今只有北京集团总部一个。如今财务报表简洁、清晰，财务账本全面可控、可追溯，并做到收入当天到账。另外，物资集中采购优势也逐渐体现出来。集中采购可以提高交易中的议价权，降低采购成本，保证采购物品的质量，同时减少采购中间的各种猫腻。这样下来，全集团仅物资采购这个环节每年就可以节约一两百亿元。 通过深入推进持续重组和市场化改革，着力调整优化结构和转变发展方式，控制投资、降低成本、提高质量，中国石油油气主营业务保持了快速健康发展的良好势头，一体化整体优势逐步显现，综合实力和经营水平明显上了一个档次。 |
