因为央企高管具备与政府官员同样的晋升级别，不论是“空降高管”还是“商而优则仕”，政企高层之间的互动、互调已经成为一种正常的干部培养途径。在2006年8月出台的《党政领导干部交流工作规定》已明确规定：实行党政机关与国有企业事业单位之间的干部交流，选调国有企业事业单位领导人才到党政机关任职。
北京大学教授白智立认为，强化专业能力是官员任命中的趋势，在当前金融市场越来越复杂的情况下，对官员把握经济能力必然提出更高的要求，央企高管转任地方大员则是途径之一。
诚然，政企互动有利于干部综合能力的提升，地方经济的发展正需要一批懂企业懂经济的“科班生”，并将企业的管理观念灵活运用于政府机关，从而优化领导班子。但反对的声音则对高管从政潮可能产生的“政府行为企业化”表示担忧。
国家发改委城市和小城镇中心研究员易鹏曾撰文称，国企高管尤其是央企负责人本身拥有巨大的资源配置权力，在各地方政府热衷与央企对接、上大项目的背景下，地方欢迎央企高管空降，确实能推动当地经济发展，像卫留成为海南带去了中海油的大项目、郭声琨为广西带去了中铝的大项目；但高管从政也应避免企业经营惯性思维，防范政府行为企业化而与民争利。
多职兼任与“土生土长”
记者对115家央企“一把手”高管进行梳理时发现，人事权存在多职兼任与交叉分设情况。一般有四种情况：董事长、党组书记、总经理“一肩挑”，如中国兵器装备集团公司的唐登杰；董事长兼任党组书记，总经理兼任副董事长(董事)或副书记；党组书记兼任副总经理，总经理兼任党组副书记；董事长、党组书记和总经理三权独立分开。其中，第二、三种情况较为常见。
为什么会有多种治理结构并存？缘由是央企内部治理结构改革中，将党组书记与总经理分设，以及设立董事会，即将“一把手”权利分设。
“一把手”由兼任走向分设的改革过程，可从五大发电央企的治理结构变化中看出脉络。2008年6月，华能集团、华电集团、国电集团三大发电央企同时调整了主要负责人，首次打破了发电央企党组书记、总经理由一位主要领导“一肩挑”的传统，华能集团、华电集团、国电集团均实现了党组书记、总经理分设。
据说这是当时五大发电央企成立以来，调整力度最大，涉及面最广的一次人事变动。目前五大发电央企中，只有中国电力投资集团仍然延续传统，陆启洲兼任集团党组书记与总经理，而大唐和国电已经启用董事会制度，大唐集团董事长陈进行兼任党组书记，总经理王野平兼任副董事长、党组副书记；国电董事长乔保平兼任党组书记，总经理陈飞虎兼任董事、党组成员。
“‘一把手负责制’的规则是下级服从上级，副职对‘一把手’负责。这种模式有利有弊，可能产生弊端的地方是，企业内部没有产生制衡机制，存在一定的决策风险。”在一次行业内部会议上，国务院国资委副主任邵宁谈及国有独资公司的“一把手负责制”时说。
一位专家认为，“一把手负责制”对于中小企业没有问题，但对于发电央企这样的大型企业，则隐藏着一定的风险。一方面，大型企业决策时要考虑诸多因素，决策难度较大，也容易滋生腐败问题；另一方面，企业的发展状况往往取决于“一把手”的工作状态，企业可能会因此出现起伏。
除去多职兼任的特点外，央企高管的另一个特点是大多来自企业基层，是“土生土长”的干部，他们经过几十年的历练后再成为掌门人，熟悉所在的企业及从事的行业。如船长出身的魏家福在中远任职36年，他1998年开始执掌中远。
对于央企需要什么样的人才，什么样的高管才适合央企？国务院国资委职业经理研究中心主任温亚震说：“央企最需要政治素质好、职业化、专业化、市场化和国际化的综合型企业经营管理人才。”
