2008年5月31日，台北，李连杰以“红十字会壹基金计划”发起人的身份来台湾吸取台湾在九·二一地震后救灾与重建经验。
一群名流的公益理想
壹基金项目化的战略转型，源于治理结构的转型——从中国红十字会下面的一个“计划”，转型成为独立的公募基金会——而这又与其“超豪华”的发起理事团队的共同努力分不开。王石、马云、马化腾、周其仁这些商业精英、学术领袖，是如何被吸引到壹基金的?
2007年12月，中国企业家俱乐部创始人、时任《中国企业家》社长刘东华(也是本刊出品人)，将李连杰带到中国大饭店举办的第六届中国企业领袖年会现场，使其首次与企业界领袖及学术界精英建立了接触。
起初，李连杰的出现让大家十分惊奇，有的人甚至很不解，但李连杰很快就凭借自己的个人魅力赢得了企业家们的欣赏和信任。“我记得他介绍起壹基金时非常激动。我对他很有好感，也很感兴趣。”时任招商银行行长马蔚华回忆说。
这次会晤仅五个月后，5·12汶川地震期间，马云领导的阿里巴巴和淘宝、马化腾领导的腾讯，就作为战略合作伙伴，第一时间为壹基金开通了捐助平台。一年之后，马蔚华领导的招商银行和壹基金合作推出爱心信用卡，消费者每办一张卡向壹基金捐款一块钱，每消费一次向壹基金捐款一分钱。牛根生则通过老牛基金会与壹基金合作，对其给予多方面帮助。
“早期对壹基金帮助最大的主要是‘三马一牛’。”杨鹏说。“三马一牛”，即马蔚华、马云、马化腾、牛根生四位企业家。通过与上述企业家的合作，壹基金与其所领导的企业结成了合作伙伴关系。仅汶川地震一项，阿里巴巴、招商银行、腾讯、老牛基金会，每家对壹基金的支持都不少于2000万元，几乎占了全部善款的70%。
刘东华对李连杰的评价是：“他是个真人。他是个想做大事的人。他是个思维健全、能把大事做成的人。”
在中国企业家俱乐部成员中，王石、冯仑对李连杰所描述的“人人公益”这一理念也颇为认同，但他们都在另一家集合了众多企业家的公益组织—阿拉善SEE生态协会扮演着重要角色。况且，民间非公募基金会的公募化运作，在中国极少有先例可循。因此，王石、冯仑并没有完全确认加盟壹基金的意愿，而是委托时任阿拉善SEE生态协会前秘书长、专家委员会主席杨鹏进行研究。
“我觉得这件事挺值得做。第一，这个事很纯;第二，意义很大;第三，困难很多。我跟王石说，你们这些有条件的人都不帮他，那谁帮他?那时候，大家都挺理想主义，既然让人感动又值得干，困难再多也要把局面撑起来。”杨鹏告诉《中国慈善家》，“那段时间，李连杰的头发都熬白了。”
2010年2月，包括李连杰、马蔚华、马云、马化腾、牛根生、周惟彦、柳传志和王石、冯仑、杨鹏在内的筹备组成员聚在一起，就壹基金公募化路径进行了一次讨论。王石戏称，“三马一牛”变成了“五马奔腾”—如果将冯仑比作“二马”的话。
都是大佬，由谁来领衔管理?“连杰比较中意的是王石。”杨鹏说，“他有几个理由：第一，王石的管理能力是公认的;第二，王石有正直的口碑;第三，王石有鲜明的个性，年轻人比较喜欢。此外还有最重要的一点就是，其他企业家都忙得要死，但王石比较懂得放权，看重缓慢、持续的进步，所以他有时间去思考、爬山、去哈佛读书。”
就这样，以王石为组长、杨鹏为秘书组负责人的公募化之路开始了。当时面临的情况是，在中国大陆，独立的公募基金由政府部门独立操办，并享受事业单位编制。民间资本的公募化运作虽然也出现过，例如宁波市抗癌健康基金会，但往往是在打“擦边球”，因为中国在这个领域存在着立法空白。因此，当壹基金这样一个在全国拥有广泛影响力的公益组织申请独立的公募化运作时，没人敢于接招，筹备组的工作接连几个月都没有进展。
公募化破冰
在公募化前途未卜之际，旧的运作机制仍要维系。当时的流程是，“李连杰壹基金计划”的善款先进入中国红十字会账户，审核后才能拿给上海壹基金去执行。账户不能自主，中间难免有磕磕绊绊。于是就有了李连杰接受央视《面对面》采访时突然说“壹基金有中断的可能”这一幕。
李连杰这一表态，不仅引起了社会喧哗，也捅破了中国民间慈善中的一层窗户纸。时任深圳市民政局局长刘润华认为，其中的关键在于如何打破现有的登记管理体制。而在此领域，深圳市是有“尚方宝剑”的—早在2006年，深圳就对社会组织登记管理改革开始了尝试性探索;2008年，深圳市委、市政府颁发了《关于进一步发展和规范我市社会组织的意见》，把体制创新扩展到工商经济、社会福利和公益慈善领域;2009年，民政部直接与深圳市政府签署了《推进民政事业综合配套改革合作协议》。
有了政策保障，刘润华主动联系到与壹基金关系密切的老朋友—北京师范大学壹基金研究院(现北京师范大学中国公益研究院)院长王振耀，通过其向李连杰递出了邀请壹基金到深圳落户的橄榄枝。“壹基金有两个人专程来找过我，一个是杨鹏，跟我谈壹基金注册的细节问题。我说没有细节，只有大局。壹基金落户深圳这是大局，一切细节都要让路。”刘润华说，“第二个来找我的是王石。他是我们深圳的企业家，知道我们的态度后，他连说了三句‘灯下黑’。”
随后，刘润华给民政部写了一封关于壹基金落户深圳的汇报信，民政部部长李立国给他回复短信：“感觉很好”，“高度共识，共同奋斗”。“我们登记壹基金，完全是在法规和政策的框架下进行，只是打破了一些工作惯例。可以说是做了一件既该做、又能做的小事。”刘润华告诉《中国慈善家》。
实际上，上海市民政局也曾向李连杰表示过“先从地方落地”的合作意向。但李连杰权衡之后，还是选择了深圳。他考虑到，壹基金有三位理事在深圳，壹基金落户深圳，从人员、资源分配上都有利。“这件事有点机缘聚合，前后十多天的时间就办完了。”杨鹏说，“这个过程中，我还得筹集老牛基金会、上海壹基金、万通公益基金会、万科公益基金会、腾讯公益慈善基金会总共5000万元的注册资金。”
这是一次被李连杰比喻为“先入洞房，其他事再说”的落户，因此，注册之后仍有许多细节需要商榷。比如，在理事会最初拟订的章程中，李连杰被注明为“永久理事”，但作为一个公募基金会，这一表述无法通过政府的审核。“为此，我们的章程差不多晚公布了一年半。”杨鹏说。最终，理事会章程只能将李连杰的身份表述为“发起人的权利”，“永久理事”则成为名誉上的称谓。
接下来是理事长的推选。壹基金作为一个大众化组织，由企业家领衔似乎并不合适。于是，王石向李连杰推荐了北京大学国家发展研究院院长周其仁。“他是一个受大家尊敬的经济学家，身份比较中立。”杨鹏说，治学严谨、为人低调的周其仁最终同意了筹备组的邀请，担任壹基金的理事长和法人。
公募化后，杨鹏担任壹基金秘书长。作为一个学者型管理者，杨鹏此前在阿拉善SEE担任秘书长多年，非常熟悉怎么与企业家理事们互动。
“去李连杰化”之后，落差很快显现出来。2011年7月，壹基金在理事会讨论确定新的机构战略之前，处于战略调整期，在救灾和儿童领域推行了一些试验性的项目。在战略调整前后，机构的人员结构也发生了变化。一名离职员工告诉《中国慈善家》：“壹基金本应走向国际化，但目前跟一般的小基金会没什么区别，好像脱离了前瞻性。”而另一位新进入机构的员工则表示，“对于公募基金会而言，取信公众，就需要扎实的落地项目。好的公益项目是基金会生存的基础。”
在王振耀看来，壹基金公募化后迅速“去李连杰化”，需要进行一些反思。“李连杰希望做大壹基金，希望壹基金离了他照样做。根据我的判断，可能在某一个阶段，还是需要个人的人格化影响，李连杰还得经常代表壹基金说话。从目前来看，‘去李连杰化’是要付出代价的。”
5月11日，接受《中国慈善家》专访时，杨鹏对“去李连杰化”的说法作了正本清源：“公募化后，李连杰发挥作用的定位有了调整。李连杰是著名影星，是壹基金的创始人、永久理事和重要力量来源，出席壹基金几乎所有最重要的公众活动，他的一些特别作用是别人无法替代的。他参加每年两次的理事会，决定年度规划和预算。他没有退出，只是不再介入具体的微观管理，而是继续发挥创始人、代言人和理事的作用。”
一名前壹基金员工则对壹基金的转型表达了不满：“转型前之所以做平台型基金会，是因为筹资、公关、宣传是壹基金的强项。现在丢了优势去捡芝麻，路就变窄了。壹基金转型以后专注于做项目，但这不是它擅长干的事。”
无论众说如何纷纭，商业精英参与治理、专业团队执行、公众志愿参与的壹基金运作模式，已初步形成。
