所以一定是要对口业务模式，后面是能够产生现金流，或者是产生利润，或者未来产生什么东西，不能因为东西便宜就买，买回来在那儿搁着，现在对于我们来说是不合适的。
《21世纪》：不能为买而买？
柳传志：当然。当年日本人买了美国的资产（1980年代日本大举购买美国不动产），但跟着日本的泡沫一起破灭，这是很危险的。而我们买回来的东西是马上能产生经济效益的。比如（复星收购）地中海俱乐部，买回来以后，立刻在中国开酒店、开旅游点。
我买了IBM的个人电脑业务以后，在中国打开了高端市场。过去银行业不用联想，都是用外国的机器，现在有了IBM品牌以后，除了中国以外，跟着到了欧洲，一下就打开了，这样才行。如果我们只为了打开欧洲市场，我们也不敢，没有中国市场保底，也不敢。所以并购首先要有互补性，我们做了以后心里有底才敢。
《21世纪》：能够体现互补性的弘毅案例是什么？
柳传志：比如（2008年9月，弘毅投资联合其他财务投资人与中联重科一起）收购意大利CIFA（混凝土设备制造商），也是先为中国市场，然后再做其他。
《21世纪》：你在2011年有一个演讲说到海外并购成功的四个要素，里面就提到并购前把问题想清楚，有一个好的基础，有一个好的管理团队，还要善于学习，也是表达的一贯的海外并购原则？
柳传志：不遵循这样的原则肯定是不行的，要把问题想清楚了，包括你买了它以后干什么用，跟你优势互补在什么地方，以前是亏损还是盈利的，要是亏损的话，你怎么能盈利，如果盈利的卖给你，价格合适不合适，类似这样的事想清楚肯定是第一位的了。
第二，你买回来以后如果是要依靠人家团队在中国发展业务的话，你觉得外国人适应不适应，如果是要和中国企业进行化学性整合的话，文化怎么磨合，你是不是真懂。另外就是确实得要有一个好团队。凡是这些事都没弄明白，有钱就买的就真要出事了。
内部整合：商业价值观重于文化差异
《21世纪》：在联想并购IBM个人电脑业务这个经典案例上，还有没有以前没讲过的细节？
柳传志：我曾经（复出接替杨元庆）担任联想集团董事长，（发现）一度大家说什么话都是空的指标，说什么话都落实不了，使得我在开董事会的时候，心里感到很烦燥。
比如管理层向董事会汇报，（定下）到这个季度末要达到一个指标，但是刚过了一个月就发出通告，说形势有变化，指标可能要降低；第二个月又继续降，第三个月就变成亏损了。这种情况屡屡出现。
我后来到欧洲总部开会，问了一个德国区的经理，那是一个岁数比较大的IBM老员工了。我问说，看了你的指标每次都完不成，你们CEO给你下这个指标的时候你为什么还接受呢？他回答说，这是表示一种尊重。（我又问）你没做好，CEO也没对你进行任何的惩罚或者不满意？他回答说，那他是一种宽容。
一个尊重，一个宽容，结果说好的事情就都没做到，这是我最反对的，所以在我这儿的要求，就是说到做到。从那以后几乎都是说到做到了。
