国企改革，迈出坚实步伐

 　　老孙“转岗”

　　2016年6月，57岁的老孙拿到了转岗后的第一次工资。2000多元的奖金让老孙热泪盈眶：“谁能想到都要退休的人了，还能到新的岗位上实现价值。”

　　说起老孙转岗，当时在厂里可是件有名的事。2015年，吉林石化检测中心成为公司首批扩大经营自主权试点单位，为当好公司改革的“急先锋”，检测中心领导班子决定大干一场。

　　以人为本是改革的核心。如何用人实现企业各类人力资源的合理配置成为检测中心改革的首选。老孙就是这次改革三线向一线转岗管理办法的受益人之一。

　　老孙叫孙国玉，原来是检测中心的一名司机。“当司机以前，我曾经做过钳工，这次厂里的转岗机制下来后，心里就莫名有了冲动，想再到生产一线干一把。”

　　老孙的想法遭到了同事、朋友的反对。

　　“老孙啊，你都57了，马上退休了，还折腾个啥！”“年轻人换换就换换了，你也凑热闹。”“上一线不比现在，你这身体行吗？”

　　正当改革的变动期，厂里的员工有顾虑，甚至还有抵触，大家都在观望。思前想后几个晚上，老孙还是决定要试一试。

　　“厂里现在实行‘工效卡’考核，多劳多得，当月兑现。到一线可以多干点，赚得也就更多。”老孙心里的账算得明白。

　　为了满足上岗需求，企业先安排老孙到拟转岗车间，边学习、边培训、边取证，经3个月岗位技能培训，老孙顺利通过考核，转岗成功。

　　检测中心制造车间的负责人黄柏说：“当初，我们不愿接这些人，主要是担心不能独立顶岗，有一人不创效车间就得多背一个人的成本包袱。但现在看，转岗来的人工作还挺顶硬。”

　　“记得领第一个月转岗工资时，奖金从800元变成2000多元，那心情别提多开心了。”老孙说。

　　2016年是检测中心扩大经营自主权改革的首个年度，他们实现利润891万元，超额完成了公司下达的优秀档指标，全员奖金实现人均增长13%，其中：有3个车间奖金增长了20%，4个车间奖金增长了10%。这一年，检测中心把公司给予的各项政策用足、用好、用到位了。

　　现在，老孙说他又找回了年轻时的干劲，还想再多干几年！

　　大老爷府油田“重生”记

　　用工总量减少55%，大老爷府油田改革动真格的了。

　　6个直接生产单位加上9个保障单位的500多名员工一下子减少到130多人，桶油完全成本下降51%，实现油价60美元盈亏平衡……吉林油田松原采气厂大老爷府产区在改革的过程中涅槃重生。

　　46岁的金旭光是大老爷府油田的“老人儿”了，以前是联合站的横班班长。他回忆说：“最早联合站有外输、电脱、锅炉、分离、供热、注水、污水、卸油、维修等9个班组，人数最多时将近100人了，后来减到70多人，再后来减到50多人。”

　　这次改革，金旭光所在的集输班组打破岗位工种界限，以巡检、调控、看护为主要工作职责，将锅炉、外输等7个岗位统一合并为中控管理模式，现在21个人就够了。

　　人手减少了，效益上来了，收入也多了。金旭光掰着手指头给记者算了一笔账：奖金系数从1.2增加到了1.4，每月有500元的安全平稳业绩奖励，通勤车取消后，还能拿到800元的交通补助。虽然累点儿，可是员工们的干劲儿不减。

　　在推进改革期间，大老爷府油田首先从优化简化人力资源入手，整合6个采油、集输、测试、捞油基层站队，组建大老爷府油田项目部。并根据总体工作任务，本着以人为本、工作量相对匹配、适应岗位需求原则，采取创新巡检模式、调整倒班方式和推进大工种大岗位等多项措施，大刀阔斧开展减员工作。

　　油井是大老爷府油田的“宝贝”，每个承包井组的班组都会配备很多人，事无巨细，分别管理，也造成了人员冗余现象。

　　承包井组多年的刘志凤说：“以前我们也承包班组，但是每个班组至少一个人承包，还要配备资料员。改革后，我们3个人承包3个班组，保持两人在岗一人休班。现在的资料都是自己填写，虽然紧张点儿、累点儿，但是上10天班休5天，有奔头了，干活也有劲儿了。”

　　维修班组突出维修、维护、应急抢险，推行大工种联合作业，将焊工、电工、维修工统一编排形成三个班组，有效提高了维修能力。在维修工内部还通过培训，使每个人获取集输、测试等资格证书，很好地补充了人员减少的缺陷。

　　尉奇峰原来是采油一队维修班班长，大老爷府油田项目部成立后，他续任维修班长。记者找到他时，他正忙着检修油井，还没来得及摘下安全带，就笑着对记者说：“现在相比过去，工作量确实增加了，但收入也增多了，说句心里话，我个人觉得，还是这样改比较好，大家都有积极性。”

　　作为吉林油田改革的一个成功样板，到2016年底，大老爷府油田单井日产由0.27吨提高到0.32吨，增幅18%，运行费下降46%。

　　范总的“心病”没了

　　生产的产品卖不出去，卖出去的价格又不高，利润空间小之又小。这样的市场状态，曾经是范总的一块“心病”。

　　范总是长春吉粮天裕生物有限公司榆树分公司的副总经理范洪波。其实，何止是吉粮天裕这一家如此。有规模没有效益，有品质没有品牌，一段时间以来，我省酒精行业处于无序竞争的局面，整个吉林省玉米食用酒精市场形成恶性循环。吉林省酒精集团处于频繁开停、维持生产的状态，企业效益大幅度下滑。到2015年末，企业营业收入9.6亿元，全年亏损5.8亿元。

　　2015年12月31日，在这个辞旧迎新的日子，吉林省酒精集团迎来了重大变革。吉林省酒精集团以其全资子公司长春吉粮天裕生物有限公司为省内酒精产业整合平台，进行混合所有制改造，成功并购梅河口市阜康酒精有限责任公司70%股权、并购梅河口市阜康热电有限公司70%股权、并购梅河口市阜康运输有限公司100%股权、吸收吉林省博大生化有限公司83.74%股权。

　　近日，当记者再次来到长春吉粮天裕生物工程有限公司榆树分公司进行采访时，范洪波正在清点DDGS饲料的库存，眼前只有600吨的库存让他不得不加大生产量。“现在我们车间24小时不间断生产，每天生产量在400吨左右，但即便这样产品还是供不应求。”说起公司的变化，范洪波笑得合不拢嘴，他对记者说：“以前的‘心病’早没了，企业现在迎来了‘新生’。”

　　“酒精集团整合重组后，我们实行统一采购、统一销售、统一价格、统一标准、统一品牌管理模式。避免了因各自为战对市场、价格不正当恶意竞争而破坏市场秩序，更避免了相互压低价格而造成的利润损失，提升企业产品盈利能力和市场占有率。”酒精集团董事长江涛介绍，2016年，企业实现营业收入38.5亿元，实现利润2.22亿元；2017年1-6月，企业实现营业收入21.7亿元，实现利润4.25亿元。

　　“市场缺什么，我们就生产什么”

　　“什么都别动了，非常满意。”从微信中得到的回复让王冬梅心里踏实许多。

　　王冬梅是吉林化纤集团股份公司总经理助理、生产处处长，每天用微信和下游客户沟通已经成为王冬梅的习惯。

　　客户是第一资源，在吉林化纤，无论是集团一把手，还是车间班组长都有一项重要的职责——和上下游客户实现全天候无缝对接。

　　王冬梅说，企业下属的股份公司每季度都会联合走访客户，对客户进行技术支持和售后服务。他们通过走访客户，共同探讨提高质量的途径，明确客户的实际需求，科学合理调整生产工艺，不断完善产品性能，进而有效提高市场份额和客户份额。

　　大胆改革、勇于创新，国企改革的“先行军”，化纤行业的“领头羊”……在这些成功标签的背后，吉林化纤一直紧握一把企业发展的密钥，那就是“市场”。

　　“市场缺什么，我们就生产什么。”吉林化纤董事长宋德武把企业的销售部门比作足球赛场上的前锋，主动出击。

　　“变代理销售为直接销售”是吉林化纤有别于传统国企，大胆改革、独树一帜的傲人之举。

　　“取消了代理，直接面对下游客户，畅通了信息渠道，第一时间就可以感受到市场的‘水温’。”公司销售中心经理助理马福良对此感触颇深。

　　吉林化纤的每一名销售人员都有着清晰的“一、二、三、四”工作原则——一个中心，即以客户为中心；两个份额，即要增加客户份额和市场份额；三个层次的深入结合，即基层人员走客户、中层人员访客户、高层人员开发客户；四个开发，即产品开发、渠道开发、市场开发及客户开发。

　　“2016年，我们公司生产、销售联合走访市场8次，开展产品实验10次，产销联手直接了解客户的市场行情和产品使用情况，并通过大数据积累，指导产品生产、新品开发，不仅大大地拓展了产品的市场份额和客户份额，同时也增加了与客户的粘性，实现产品产销率100%。”马福良介绍说，目前，吉林化纤的直销比例已由2014年的45%提高到目前的80%，2017年上半年，企业完成纤维直接出口量40859吨，同比增长126%。

　　“尊重市场，市场也将给予丰厚的回报。”百亿目标、百年企业、国际一流化纤集团——吉林化纤如今正在崛起的征途上，朝着梦想一步步迈进。