新东方迷路了
放在一年前，俞敏洪对于互联网教育还真没太当回事。去年5月的一次演讲中，俞敏洪还曾断言，“在线教育把内容和平台一起做，最后肯定要死。”他的理由是，“因为不可能同时做两件事情。你没有那么多的钱，或者没有那么多的人才，而且做平台的思维和做教育的思维是两种思维。”即便是在全线亏损、经营最为艰难的2012年，俞敏洪在这年的公司中秋聚会上仍然坚持认为，新东方的业务思路越来越清晰，信息化、系统化和标准化工作取得了非常大的进步。
多年来，俞敏洪对新东方未来的定位，就是一个内容提供商以及地面教育商，不做平台。因此，在新东方内部，人才都是沉淀在基层，充实到各个学校，新东方各地学校校长拥有较大事权。目前，新东方在中国大陆拥有700多个教学点，俞敏洪坚信仅凭这些教学点就足够新东方支撑一段时间。他给新东方制订的风险时间表是，“网络真正伟大的平台商的出现，还要五到十年左右。”
早在2010年，俞敏洪告诉优米网创始人王利芬，新东方最大的敌人就是自己，因为新东方在国内教育领域的市场份额已经做到第一。那年，以一口东北话嬉笑怒骂而备受学生喜爱的罗永浩从新东方离职创业已经快4年，当时老罗采取低价竞争的策略，同样总数32次课的课程，老罗英语的收费只是新东方的1/3，而且前8次只收一块钱，即便如此，老罗英语培训当年的收入只有450万元，还不到新东方的一个零头。
在高端英语培训市场，这两年随着华尔街英语、英孚英语的崛起，新东方旗下的精英英语的优势并不明显。英孚教育采用特许经营模式抢滩一二线城市，在中国开设学习中心数量即将超过新东方。而华尔街英语，因其母公司为英国培生集团，市场知名度较高，新东方不过是三分天下有其一。
作为上市公司，新东方还面临着盈利的压力。在浑水做空新东方之后的那个季度，新东方净亏超过1500万美元，当时新东方一年扩张了200多个教学点，新招聘员工超过10000人，但是近四分之三的教学点招不到足够的学生，长期闲置。对此，新东方CFO谢东萤承认，当时他和俞敏洪为浑水做空和美国证券交易委员会调查事件分心，导致企业扩张失控。
随后新东方进行了数千人的裁员，但直到今天，新东方仍处于漫长的去“产能过剩”周期。
在这样一种背景下，俞敏洪坚持内容第一、内容为王的策略就不难让人理解。做内容还是做平台，这种专业与多元的选择，历来是中国企业家难以得兼的“鱼和熊掌”。正因为如此，万科董事长王石在2009年才放出那句狠话，“只要有一天万科不干住宅，我死后也要伸出一只手表示反对。”四年后，当王石游学欧美时，主政万科的郁亮则开始悄然布局商业地产。地处珠海一隅的格力电器，数十年只做空调一类产品，也实现了上千亿的销售额，性格执着的董明珠几乎把空调做到了极致，这才谨慎推出了冰箱产品。
距离那次演讲的半年后，俞敏洪也陷入了类似的抉择困境。
2013年11月，俞敏洪对于新东方未来的发展道路，做内容，还是做平台，还是兼而有之，进行了涅槃般的反复思辨。尽管当时新东方刚刚披露2013财年第二季度财报显示，公司实现一年来的首度扭亏，实现了数百万的盈利。
新东方的日子刚刚好过，阿里巴巴、百度、腾讯在11月推出了自己的教育平台，这让俞敏洪突然间感受到了互联网的浪潮正拍向新东方。自从使用了微信以后，俞敏洪中移动钻石卡的通讯费少了很多，他也发现了基于手机 的移动互联网上的巨大商机：“它消减了移动、联通和中国电信三大运营商，让它们失去垄断市场，让中国人民一年省下接近千亿费用。”但是，对于新东方来说，在线教育市场几乎还是一片空白，就更别说移动互联网了。
11月16日，新东方成立20周年庆典在人民大会堂召开，俞敏洪后来回忆这次庆典时说因为“所有人在庆祝感慨新东方二十年不容易时，只有我一个人陷入焦虑和痛苦之中，因为我知道未来二十年新东方不好走，过去的成功跟未来的成功没有任何关系。”那天，庆典一结束，俞敏洪连夜把150多名中高层员工拉到北京郊区一起进行“头脑风暴”。俞敏洪向他们发问：“新东方培训教育到底是面授教育还是线上教育？体验还是便捷？未来发展趋势是什么？”俞敏洪也在进行艰难的抉择：“我背后有三万人的团队，如果我愿意走到线上，那三万人愿意跟我一起去吗？这意味着一半人会失业。”
之前认为新东方按照内容为王思路还能支撑七八年的俞敏洪，在随后创业家杂志创办五周年年会上，若非后来媒体白纸黑字的报道，人们断难相信是俞敏洪说了那句话：“新东方基本上就要死”。俞敏洪公开质疑新东方过去成功的基因没法跟互联网、移动技术相结合，他决定“必须更换我本人的基因，同时更换整个新东方的发展基因。更换基因这个坎过不去，基本上就要死。所以我现在做好了准备，宁可在改的路上死掉，也不死在原来的基因里。”
