现在我们3万人，物业管理人员2万4，管理人员差不多6000，工程师占到2500人，三分之一强。我们没有建筑公司，但我们工程师有2500人。这个企业的技术含量越来越高。其他发展商根本没有意识到万科的本质在发生什么样的变化。
我的第二坚持是精装修。在工业发达国家，毛坯房，人家听不懂，那是个半成品。但中国70%提供的是半成品，万科现在几乎是百分之百。精装修很容易出质量问题。以前顶多装个宾馆，最多四五百套房子，已经很大的单了。万科一个单就2000套，在一个大城市一年就是一万套，整个公司一年要交10万套的精装修。这在中国，装修工业配合不上，万科的压力非常非常之大。
第三点就是国际化。我去美国加速了国际化的进程。
人物周刊：你很早就主动放弃了公司的股份，2005年你的年薪才只有60万，现在你是A股年薪第一高的董事长，1560万，万科的股权激励也在进行，这中间发生了什么？
王石：2005年，我们销售额才120亿，去年1400亿，这首先是规模概念。第二，2005年的ROE（净资产收益率）才多少，现在多少？
我们最好用理性工具来分析一下，逻辑很简单，当时我不觉得我的低，现在我不觉得我的高。从2005年到现在，还没有十年，但实际上万科是走了很大的弯路。在那个时候，经营规模没有万科大、经营能力也没有万科强的老总工资可能拿600万，但他们再也上不去了。为什么？他的规模上不去，黄金时间也过去了，理所当然要减少，而万科一直在增长。
万科现在对高管真正的回报是期权，工资都是小意思。但是万科发期权，既可能得到了上亿的好处，也可能颗粒无收。万科对自己人非常严苛，我们现在的期权和公司业绩、经营的增长是非常密切联系的。
我当时就值那个价。现在带承包性质的，我超过完成多少，给我提成多少，也没说给多。我们去年交税就交了140亿，这样的董事长在美国至少1400万美元。我当年就把股份放弃了，我和团队是共进退的，不能说是给我很高，下面人给很低。我跟郁亮差得不是很大，郁亮和下面差得也不是很大。我们非常坦荡，该交多少税交多少税
所以我非常同意从方法论上来把握万科，这是非常好的一个命题。不要谈大道理，就从方法论是怎么考虑的，为什么这样去做。
