痛苦转型
作为保利的创业者之一，陈洪生是保利历史的见证者。在那个风起云涌的时代，保利也曾经因为面对太多的机会而迷失。
1992年，邓小平南巡讲话之后，许多党政军机关一哄而上，兴办公司。“当时的概念是：一业为主，多种经营。”陈洪生回忆说，“其实大家都不知道怎么办公司，当时是什么赚钱就办什么。”
华润集团前董事长陈新华在接受《英才》记者采访时也曾经讲述过与陈洪生类似的观点，而那时候的“多种经营”，根本无法形成保利、华润这种以贸易起家的大型央企的核心竞争力。
当时保利按照“一业为主，多种经营”的方式扩张，集团迅速拥有了百亿资产和两三百家公司，涉猎产业除了国际贸易，还有房地产、旅游、物业管理、卫星、通信、电子、广告、摄影、剧场、服装、制鞋、仓储运输、零售百货，甚至养猪、种果树、以及训练大象表演等等。
“依靠昆明口岸办事处成立的公司办了一个餐饮项目，为了吸引顾客就从东南亚引进了10头大象做表演，后来清理整顿，发现这些引进的大象甚至没有得到国家相关部门的批准。”提及当初“滑稽”又“出位”的快速扩张，陈洪生颇多感慨。
但是在1997年东南亚金融风暴之后，保利的“无序”多元化扩张弊病凸显。除了军贸之外，剩下的业务线大都亏损。1999年3月“军企分开”，保利正式与军队脱离关系，唯一赚钱的军贸业务也大幅下滑。因为没有主业，没有产品，没有市场，保利被当时主管部门定义为“三无”企业。
在政企分开、军企分开动员大会上，时任财政部副部长楼继伟以新的出资人代表身份，对这些刚刚同政府、军队脱钩的企业喊话：“国家不会收你们的钱(利润)，你们也别指望国家给钱(资本金)，让市场来检验你们，优胜劣汰，适者生存。”
“保利到底怎么办，怎么发展，这是摆在我们领导层和广大员工面前一个特别大的问题，大家也比较忧虑。”陈洪生告诉《英才》记者，当时管理层对于保利的发展方向有过很多争论。
当时的总经理贺平和常务副总经理陈洪生等先后参加了央企领导人员培训班。而与以往学习班不同的是，培训的讲师大都是“洋人”，介绍了艾默生电气、阿尔卡特、中石油、摩托罗拉等企业的情况和经验。
“这些国际大公司的人对我们有很大帮助，特别是对我们这种原来从行政单位，从军队转过来的，并不是真正意义上的企业家。应当说是在原有经验的基础上，让我们重新学习了市场经济知识，了解到现代企业到底怎么办，怎么管，规律是什么。”陈洪生说。
